3.4.2.2 Le défi de l’amélioration continue de l’organisation 
et des systèmes de gestion

Depuis près de 30 ans, la Commission s’appuie sur une structure organisationnelle de type hiérarchique pour remplir efficacement ses missions. Cependant, cette structure, courante dans les établissements publics, est souvent confrontée à des problèmes de coordination et de division du travail. La focalisation sur l’exécution des directives et instructions crée une verticalité qui, au sein de la Commission, engendre des modes de fonctionnement en silos, au détriment de la transversalité. Cela se traduit par :

• une prise en compte insuffisante des interactions et interdépendances, ainsi que des problèmes de cohérence et de synergies d’actions ;
• un faible niveau de délégation de pouvoirs ;
• des lourdeurs et lenteurs administratives.

Ces défis sont accentués par la nécessité d’introduire d’autres modes de management, tels que le management par les processus et par projet. Pour garantir une cohabitation harmonieuse entre ces différents modes de management, il est essentiel d’assurer une formalisation et une articulation optimales des approches hiérarchiques, transversales et par projet au sein de la Commission.

Bien que les processus de la Commission soient globalement formalisés et maîtrisés, peu atteignent un niveau de maturité très satisfaisant, incluant un dispositif d’amélioration continue opérationnel. On observe également un déficit de maîtrise de certains processus clés, tels que le processus d’achats et d’acquisitions (gestion des fournisseurs et des demandes de fournitures et de services, gestion des procédures de passation de marchés), la gestion des ressources humaines, le management stratégique, l’évaluation et la gestion des risques et du contrôle interne, ainsi que la gestion de la communication. La complexité des processus internes et la rigidité des règles et procédures freinent souvent l’efficacité opérationnelle et la mise en œuvre des projets et initiatives. De plus, la diffusion des informations internes peut être lente, entraînant des retards dans la prise de décision et la réalisation des projets.

De manière plus globale, la faible culture du changement ralentit l’indispensable saut digital de la Commission. La Commission a réalisé des progrès en investissant dans les Systèmes d’information (SI) et en promouvant des initiatives de numérisation. Cependant, beaucoup de processus supports critiques restent manuels et peu digitalisés (notamment la gestion des achats et acquisitions), et les projets de digitalisation tardent à être mis en place. 

L’impact de la faible digitalisation sur les processus critiques est important : il faut notamment compter plus de six mois pour faire aboutir une passation de marché. La transparence des processus est également impactée. 

Par ailleurs, dans une approche plus globale intégrant les besoins de l’ensemble des parties prenantes ainsi que les exigences de cohérence, de performance et de sécurité, le Système d’information devra satisfaire à des niveaux de maturité les plus élevés possibles en termes de gouvernance et de gestion.